1. 系統(tǒng)了解績效管理和經(jīng)營之間的關系
2. 澄清幾個流行的工具BSC、KPI、MBO之間的關系
3. 建立數(shù)據(jù)收集和審核系統(tǒng)是績效管理的關鍵
4. 讓學員了解考核的幾種常見方法
5. 讓學員對KPI的選擇和設定、設計的技巧、標準的執(zhí)行等
6. 讓學員了解績效面談的重要性和方法
7. 讓學員了解Goal Setting的意義

一、績效和績效管理的概念—澄清概念，達成共識

1、績效的概念：公司、部門、個人

公司績效的概念

部門績效的概念

個人績效

2、思考：部門的績效等同于部門經(jīng)理的個人績效嗎？

3、績效是結(jié)果還是過程？

4、績效管理的概念

績效管理的核心是實現(xiàn)公司的績效

績效管理和績效考核的七大區(qū)別

建立績效管理系統(tǒng)的七個要求

本節(jié)輸出：績效和績效管理的概念

二、理解戰(zhàn)略 建立戰(zhàn)略地圖 定企業(yè)經(jīng)營目標—頂層設計 觸及核心

1、企業(yè)的戰(zhàn)略的基本概念

2、戰(zhàn)略地圖的基本概念

戰(zhàn)略地圖的四個維度

建立企業(yè)的戰(zhàn)略地圖的四個步驟

案例：該公司的戰(zhàn)略地圖是如何建立的？

3、從戰(zhàn)略地圖到年度戰(zhàn)略舉措到企業(yè)的經(jīng)營目標

公司的3-5年戰(zhàn)略

審視戰(zhàn)略舉措

當年的業(yè)務戰(zhàn)略

年度經(jīng)營目標

4、用平衡積分卡建立公司的年度經(jīng)營目標（公司績效目標）

平衡計分卡四個維度間的聯(lián)系

平衡計分卡為什么稱之為平衡？

平衡計分卡的指標是否到最底層？

平衡計分卡的適用范圍

5、制定企業(yè)的經(jīng)營計劃的考慮因素

企業(yè)經(jīng)營計劃的內(nèi)容

企業(yè)級的KPI的設定方法

企業(yè)的核心KPI和重大事宜

重大事宜的概念

本節(jié)輸出：戰(zhàn)略地圖的制定、用平衡記分卡制定年度計劃

三、從企業(yè)經(jīng)營目標分解到部門績效和個人績效—自上而下建立績效系統(tǒng)

1、企業(yè)目標分解到部門

權(quán)重法：5級分類,3分以上必須放到部門級的KPI

練習：針對該企業(yè)的5個核心經(jīng)營指標，該如何分配到部門級別的KPI？

2、目標的概念

目標管理的概念和原則

什么是目標的SMART原則

練習：下列哪些是目標？哪些不是？

目標的分類：常規(guī)目標和項目目標

目標的三級分類法：門檻指標、理想指標、挑戰(zhàn)指標

3、部門績效指標設定的方法

使用平衡積分卡四個維度思考

8·10個KPI指標

常規(guī)指標

項目指標

權(quán)重分配

4、個人績效的設定方法

個人績效既是結(jié)果，也是過程

KPI+行為指標

  本節(jié)輸出：從企業(yè)目標分解到部門績效目標、目標的3級分類法、個人績效目標的方法

四、和下屬一起制定個人的績效計劃—自上而下 逐步實施

1、績效計劃的概念

1）為什么要制定績效計劃？

2）績效計劃的制定原則有哪些？

3）上級和下級制定績效計劃的3個一致

目標值達成一致

措施達成一致

資源和支持達成一致

2、績效計劃的8個關鍵內(nèi)容

績效計劃制定的制定流程

本節(jié)輸出：制定個人績效計劃的方法和注意點、3個一致

五、績效執(zhí)行或輔導—跟進是績效管理的核心

1、績效執(zhí)行或溝通的重要意義

績效執(zhí)行的本質(zhì)

中期回顧的目的、意義和數(shù)據(jù)收集及計劃調(diào)整

數(shù)據(jù)收集是績效管理的重要保證

2、績效的反饋和跟進

平時為什么需要績效反饋？盡快讓下屬知道他做的怎么樣

正面反饋的4個步驟

提問：正面反饋對人還是對事？

負面反饋的5個步驟

案例演練：李經(jīng)理在本次反饋中這些反饋有什么問題？

3、用GROW模型進行績效反饋

GROW模型本質(zhì)上是一種談話式輔導

GROW模型應用的前提是雙方已經(jīng)建立信任，且員工有潛力

輔導是激發(fā)下屬的意識和責任

G：目標 R：現(xiàn)狀 O：選擇 W：行動計劃

案例：這個HR總監(jiān)如何用GROW成功幫助團隊做好核心崗位的招聘？

本節(jié)輸出：正面反饋和負面反饋的步驟、GROW模型

六、績效考核—選擇合適的考核機制 促進績效提升

1、績效考核的周期

高層、中層、基層的周期設定原則

2、績效考核的考核者

考核者設定的兩種方法

3、績效考核的內(nèi)容

績效的定義兩方面

結(jié)果的考核和過程的考核

不同層次人員的考核內(nèi)容的重點（高層、中層、基層）

案例分享：華為的績效考核

4、績效考核的方法

5、什么是KPI方法？

KPI的概念

KPI的8個要素

KPI的來源

KPI的權(quán)重設計

如何設置考核的標準

定量得分法

定性得分法

績效指標設計的原則

6、KPI、PPI、BSC之間的區(qū)別和聯(lián)系

常見的考核方法的利弊分析

如何將KPI、PPI、BSC結(jié)合

7、什么是態(tài)度和能力的考核？

態(tài)度與能力考核中存在的問題

態(tài)度與能力考核應歸結(jié)為行為的考核

關鍵指標和任務指標（基礎指標）之間如何實現(xiàn)平衡？

非關鍵指標如何實現(xiàn)管控？

8、考核等級制定：強制分類法？

強制分類法的來由

強制分類法的應用

案例：GE的強制分類法

本節(jié)輸出：KPI的設定方法、強制分類法、KPI、PPI、BSC的應用

七、績效面談和績效改進—回顧過去 關注未來

1、年終績效面談的重要性

2、年終績效的一般程序

3、上級和下級的準備計劃

4、年終績效面談的10大注意點

案例演練：該績效面談為什么不成功？

八、公司推行績效管理的組織診斷—先診斷 再推行

1、企業(yè)在推行績效管理中的8大誤區(qū)

2、組織診斷的一般工具

韋斯伯德的6個盒子

6個盒子的定義

每個盒子對企業(yè)的實際意義

3、麥肯錫的7S模型

7S模型的定義

4、企業(yè)推行績效管理的核心注意點

取勢：宣傳，理念統(tǒng)一

明道 ：講清利益和道理，薪酬系統(tǒng)跟上

優(yōu)術：績效指標和考核合理