● 促進直線經(jīng)理建立新的人力資源觀念，清晰直線經(jīng)理的角色定位，明確部門管人工作中的職責與分工；

● 為非人力資源部門的經(jīng)理以下簡稱直線經(jīng)理、提供通俗易懂，而又實用的人力資源管理基礎(chǔ)知識，使非人部門管理事半功倍；

● 為做好部門人才的選、育、用、留，提供可操作性的方法與技巧，確保其學(xué)以致用，幫助企業(yè)迅速構(gòu)建高績效的團隊；

● 讓直線經(jīng)理處理部門內(nèi)日常管人問題時，有切實可行、拿來就用的工具和方法；

● 提高管理者個人人力資源管理水平和能力，實現(xiàn)組織人力資本的核心競爭力。

問題導(dǎo)入：

1. 什么是管理

2. 如何學(xué)習管理、

3. 什么是人力資源管理、

4. 直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理如何定位與分工

第一講：選對人——我想要什么樣的人？

一、擇偶（選人）標準：蘿卜理論

1. 家族盤點：有勇氣和底氣，以巧妙的方式展示當前的真實和未來的前景

1）工作分析與勝任素質(zhì)提取

2）優(yōu)化崗位職責說明（JD）

3）還原工作場景和任務(wù)

2. 好配偶冰山模型：篩選三觀一致的人

1）清晰自我文化與要求資格，構(gòu)建候選人素質(zhì)模型，明確如何取舍條件

2）崗位分析、能力定義

3）問題設(shè)計、行為觀察、量化評估

工具：霍蘭德職業(yè)興趣測評與分析解讀

3. 感召吸引：宴請、家訪、報班等36計

二、面試如相親

互動：面試中如何不露痕跡地把符合團隊發(fā)展要求的新生代候選人篩選出來？如何借助測評工具識別與管理風格匹配的候選人？

1. 結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化面試法

2. 情景模擬法

3. 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論

4. 公文筐

5. 想考察什么？問題分類舉例、專業(yè)和非專業(yè)提問對比

6. 看人不走眼的關(guān)鍵：面試觀察微表情、語氣語調(diào)和肢體動作。投射出候選人的內(nèi)心真實想法。

7. 事實勝于雄辯：行為分析與關(guān)鍵績效行為

1）聚焦關(guān)鍵行為和能力

2）能力的優(yōu)先級和排序

三、行為面試的問題設(shè)計

1. 行為面試的提問技巧

1）問過去不問將來

2）問真實不做假設(shè)

3）反復(fù)要求對方舉例

4）留意細節(jié)查六要素

2. 行為面試的追問技巧

1）對候選人回答進行評判

2）留意所回答內(nèi)容的細節(jié)

現(xiàn)場演練：勝任素質(zhì)提取+提問技巧+追問技巧

3）如何識別假行為

4）如何識別模糊行為

5）總結(jié)行為面試的提問和追問技巧

三、壓力面試-情緒管理

四、人才面試選拔誤區(qū)

1. 避免第一印象

2. 經(jīng)驗定式

3. 尋找“超人”

4. 追求相似

五、練就火眼金睛甄別最適合的人

案例導(dǎo)入：面試官的水平代表企業(yè)形象和品牌價值。

1. 面試官的權(quán)威性

1）舉止大方

2）情緒穩(wěn)定

3）正式語境

4）目光接觸

2. 面試官的宜人性

1）平等意識

2）積極預(yù)期

3）表情真實

4）情緒互動

3. 面試官的公正性

1）流程規(guī)范

2）行為規(guī)范

3）標準問題

4）逐項評分

4. 面試官的專業(yè)性

1）引導(dǎo)方向

2）聚焦話題

3）價值發(fā)掘

4）績效預(yù)測

案例：都很好時，選哪個？

討論：看好的人薪酬要求太高，怎么辦？

頭腦風暴：人力資源部找的人都不合適，怎么辦？

第二講：慎用人——為了提升部門的績效使用好本部門的員工

一、人才盤點

1. 你擁有多少下屬

2. 你有多少人才

3. 盤點你的資源

4. 制定用人規(guī)劃

二、人崗匹配

1. 《崗位說明書》如何撰寫

案例：某職位崗位職責的模板

2. 基于崗位的工作分析

3. 新員工入職培訓(xùn)誤區(qū)及解決辦法

三、分工授權(quán)

1．分工：發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，用人所長

性格測評：不同性格類型可以挑戰(zhàn)的工作機會

2. 授權(quán)：不教會徒弟，會累死師傅，關(guān)鍵是做不大

工具：決策權(quán)限表

四、同居領(lǐng)證

1. 靠試婚成本有多高，風險有多大

2. 蜜月期的冷靜思考

3. 勞動合同如何簽訂

五、績效管理

1.部門為什么要考核

案例：外企和民企的業(yè)務(wù)員狀態(tài)對比

頭腦風暴：分析部門共性問題，集體共創(chuàng)解決之道

2. 考核指標選擇應(yīng)避免的誤區(qū)

誤區(qū)之一：認為績效管理是人力資源部或企管辦的事，跟我無關(guān)

誤區(qū)之二：認為績效管理=績效評價(考核)

誤區(qū)之三：力圖將部門管理的方方面面納入績效管理的范疇

誤區(qū)之四：重考核，輕計劃，更輕輔導(dǎo)

誤區(qū)之五：考核結(jié)果應(yīng)用上，過于局限于與薪酬的掛鉤，忽略了績效結(jié)果在其它方面的應(yīng)用，更忽略了績效結(jié)果的提升過程。

誤區(qū)之六：過于注重考核過程的財務(wù)數(shù)據(jù)計算精確，忽略績效考核的導(dǎo)向作用

誤區(qū)之七：過于追求指標的量化，輕視定性指標的作用，否認主觀因素在績效評價中的積極作用

誤區(qū)之八：對推行績效管理的效果抱有不切實際的幻想

誤區(qū)之九：急功近利、追求完美。非專業(yè)，沒支持，不能持之以恒

3. 績效目標來源

1）公司戰(zhàn)略和部門目標

2）內(nèi)、外部客戶需求

3）應(yīng)負責任

案例：什么行為表現(xiàn)未來可能是好“伴侶”？

第三講：育成才----為了部門的發(fā)展培養(yǎng)教育好本部門的員工

一、培訓(xùn)體系搭建

1. 部門培訓(xùn)需求

1）部門業(yè)績目標與現(xiàn)狀差距

2）崗位要求與員工能力差距

2. 培訓(xùn)結(jié)果如何轉(zhuǎn)化

1）撰寫培訓(xùn)心得

2）召開培訓(xùn)座談

3）制定行動計劃

4）跟蹤與輔導(dǎo)

5）成果認定與發(fā)表

6）繼續(xù)改進與提高

依據(jù)組織培養(yǎng)體系，建立人才培養(yǎng)體系

二、育人之道

1. 部門經(jīng)理做好“教練”

1）教練教什么

2）教練的四種能力

3）教練五步

2. 部門經(jīng)理是培育下屬的重要責任人

1）為什么要培育部屬

2）培育下屬的思想障礙

3）培育下屬的共性問題

如何帶新兵

如何培養(yǎng)90后的下屬

如何提升問題員工的能力

下屬怎么教也學(xué)不會怎么辦？

下屬能力很強，如何培養(yǎng)？

下屬是老員工，如何培養(yǎng)？

3. 培育員工的基本方法

1）OJT工作中培訓(xùn)(On the Job Training)

2）Off-JT工作外培訓(xùn)(Off the Job Training)

3）S.D自我發(fā)展(Self Development)

三、工作教導(dǎo)的四步驟

1. 我說給你聽

2. 我做給你看

3. 你說給我聽

4. 你做給我看

第四講：留住人——為正常穩(wěn)定的經(jīng)營運作留住本部門的員工

問題導(dǎo)入：員工流失的成本

一、部門人事危機

1. 績效不佳

工具：蓋洛普公司敬業(yè)度Q12調(diào)查表

2. 人員流動

1）外柔：離職不離心

2）內(nèi)剛：不勝任員工，怎樣淘汰

不勝任員工給予什么樣的機會

不勝任工作認定的定量化與定性化處理

不勝任工作認定的證據(jù)化、流程化、表單化管理

二、三年之痛：職業(yè)規(guī)劃

1. 員工發(fā)展計劃

2. 為員工成長選擇一個成功的方向

3. 幫助員工跨越在職業(yè)生涯進程中溝溝坎坎

4. 協(xié)助員工渡過與職業(yè)生涯平行的家庭生活周期中的困難

1）家庭生活周期規(guī)律

2）管理工作的重點

三、七年之癢：員工激勵留用路線圖

1. 情感激勵要點和形式

1）愿景感召：目標激勵要長遠

2）文化留人

案例：用人的真諦：“認同、互補、匹配”

3）榜樣激勵

4）榮譽激勵

模型：教育心理學(xué)“皮格馬翁效應(yīng)”

5）事業(yè)留人

6）培訓(xùn)激勵：學(xué)習留人

案例：衡量員工發(fā)展的兩把尺子：想不想做，會不會做

7）賞識激勵：認可的魅力

案例：你可以不知道下屬的短處，但你一定要知道下屬的長處

8）員工體驗

9）發(fā)展空間

案例：因企業(yè)而來，卻因主管而走

2. 物質(zhì)激勵效用下降

1）薪酬體系原則

外部競爭性

和戰(zhàn)略相符

內(nèi)部公平性

2）福利待遇

3）機制保障

3. 儲備與接替

案例：AB角和候選人計劃

結(jié)語：馬斯洛的改變流程

【課程回顧、列行動計劃表、統(tǒng)分祝賀、感言合影】