● 掌握企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行的基本概念和知識

● 掌握如何做好“戰(zhàn)略解碼”，幫助團隊達成共識

● 掌握如何做好“組織賦能”，幫助組織提高效能

● 掌握如何做好“人才到位”，幫助戰(zhàn)略加快執(zhí)行

● 掌握如何做好“戰(zhàn)略落地”，幫助企業(yè)實現目標

課程模型：

第一講：戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行

一、導入：什么是戰(zhàn)略？

二、什么是贏家規(guī)劃力？

1．戰(zhàn)略洞察（環(huán)境與價值分析）

2．戰(zhàn)略制定（目標和策略）

擬定第一層級：公司層級戰(zhàn)略

擬定第二層級：業(yè)務層級戰(zhàn)略

擬定第三層級：職能層級戰(zhàn)略

3. 戰(zhàn)略展開（年度業(yè)務計劃）

4. 戰(zhàn)略執(zhí)行（執(zhí)行、監(jiān)控、評估）

三、什么是贏家執(zhí)行力？

研討：戰(zhàn)略執(zhí)行常見的4個問題

問題1：對戰(zhàn)略缺乏清晰的理解，欲速則不達

問題2：對組織缺乏應有的賦能，心有余而力不足

問題3：對人才缺乏充分的布局，缺兵少將

問題4：對戰(zhàn)略缺乏全面的落實，虎頭蛇尾

1. 為什么需要贏家執(zhí)行力？

2. 什么是贏家執(zhí)行力？

——贏家執(zhí)行力，一種加快企業(yè)戰(zhàn)略落地的能力

第二講：戰(zhàn)略解碼

一、戰(zhàn)略澄清

研討：華為的三次戰(zhàn)略解碼

1. 確定企業(yè)的使命、愿景、目標（1～5年）

2. 明確企業(yè)戰(zhàn)略方向

3. 厘清企業(yè)戰(zhàn)略地圖

4. 明確企業(yè)年度預算

案例：企業(yè)年度經營目標實施規(guī)劃

現場實操演練及引導、點評：企業(yè)年度經營目標實施規(guī)劃制定

二、分解目標

1. 什么是目標管理

2. 目標管理的重要性

3. 界定公司愿景及目標

4. 目標管理如何進行（流程）

5. 正確區(qū)分目標、目的和計劃

6. 圍繞目標分解目標（企業(yè)年度規(guī)劃）

1）從上級產生

2）從本部門產生

3）從內外客戶產生

現場實操演練及引導、點評：基于企業(yè)年度規(guī)劃的部門目標任務制定

7. 目標標設定原則：「SMART原則」

案例：目標設定：SMART原則 + 目標設定3C原則

思考：以下哪些目標符合SMART？

練習：請設定一個定量和一個定性的目標

三、分配指標

1. 指標分配原則

2. 不同部門如何設定合理的指標

3. 根據歷史數據和市場分析設定指標

案例：企業(yè)的部門指標分配的分析

四、制定考評

1. 考評機制的重要性

2. 設定合理的考評機制

3. 制定合理的審批流程

案例：企業(yè)的業(yè)績考評機制的分享

第三講：組織賦能

一、達成共識

1. 尋找共同的目標

1）衡量標準和原則的不一致是無法溝通的基礎原因

2）公司的價值觀是溝通的底線標準

3）達成共同的協(xié)議：在一致的標準上的共同協(xié)議

2. 共同利益下的求同存異

1）找到共同利益是打破部門墻的前提

2）選擇對方能接受的事實和認知

3）求同存異不僅僅是提出問題，還要解決問題

換位思考：對方為什么會配合你的工作？

3．互惠互利基礎上的沖突化解

互動討論：什么最能引起雙方的矛盾和沖突？

1）沖突管理的處理模式

2）雙贏是沖突化解的終極目標

3）激勵對方得出你要的結論

二、優(yōu)化架構

1. 組織結構的問題

1）組織架構和戰(zhàn)略不匹配

2）管理結構存在重疊與真空地帶

3）職責和分工不夠明確

2. 組織架構的優(yōu)化

1）3S原則-戰(zhàn)略/架構/人員（Strategy/structure/staff）

2）人才與資源相匹配原則

3）R&R原則-職責分工明確（權責利相當）

三、加強激勵

1. 考核與激勵的問題

1）部門的目標導向不同

2）考核中的本位主義

3）激勵過程中產生的個人英雄主義

2. 制定合理的激勵機制

1）適時激勵–即時激勵與季度評估機制相結合

2）適地激勵–正式場合與非正式場合相結合

3）適量激勵–物質激勵與精神激勵相結合

案例：某企業(yè)激勵機制分享

四、提升文化

1. 企業(yè)文化的問題

1）部門主義與圈子文化

2）大局觀與小集體的沖突

3）長期利益與短期利益的認知文化

2. 培養(yǎng)良好的企業(yè)文化

1）信任的價值

2）公開公平公正的文化氛圍

第四講：人才到位

——管理者的角色定位與認知

討論：帶領一個團隊需要做好哪些角色？

一、吸引人才（選）

1. 建立基于崗位勝任力的人才培育體系

1）崗位職責的描述方法

案例：崗位說明書的內容

2）崗位的勝任能力要求

研討：如何識別崗位應該具備的勝任能力

3）崗位三個圍度的定義與要求（專業(yè)知識、崗位技能、核心能力）

案例：

華為 任正非：選天才，要用就用天才，華為“三優(yōu)先”法則

小米 雷軍：找不需要管理的人

二、善用人才（用）

1. 現有人才專業(yè)知識、崗位技能、核心能力的盤點

2. 根據崗位要求和員工能力做人才匹配

3. 在工作過程中觀察、反饋及調整

案例：

字節(jié)跳動 張一鳴：用平常人

京東 劉強東：用誠實的人

三、培養(yǎng)人才（育）

1. 三步識別員工的知識、技能、能力差距

2. 建立崗位一體化的成長通道

研討：崗位分層分級的一體化成長通道中，每一個層級應該具備什么能力？

案例：

美團 王興：愛學習能力強的人

網易 丁磊：看中獨立思考的人

四、留住人才（留）

1. 建立相應的人才評估和獎勵提升體系

2. 根據員工的業(yè)務能力和價值體系評估

案例：海底撈 愛惜人才

小結：綜合以上企業(yè)家提到的優(yōu)秀人才特質最多的詞匯

第五講：戰(zhàn)略落地

一、瞄準關鍵目標

1. 何謂關鍵目標

2. 對好點子說“不”

3. 確定組織關鍵目標

結構圖：組織中關鍵目標的結構

案例：企業(yè)關鍵目標分享

二、聚焦優(yōu)先事項

1. 根據組織目標聚焦優(yōu)先事項

2. 精簡優(yōu)先事項并設定完成時限

案例：企業(yè)關鍵目標下優(yōu)先事項分享

三、落實領先指標

1. 滯后性指標VS引領性指標

2. 如何找到引領性指標

3. 如何落實并跟蹤引領性指針的數據

案例：企業(yè)領先性指標分析

4. OKR與KPI的差異與互補

1）OKR不是以考核為導向，而只是一個引導工具

2）KPI是拆解為各級部門可操作的工作目標跟績效考核掛鉤

研討：列出本部門的OKRs，3-5個目標，每個目標需3-5個關鍵結果

四、流程優(yōu)化改進

1. 建立規(guī)則問責機制（R&R）

2. 建立會議跟進機制（AP）

3. 現有流程梳理（SW）

4. 問題分析及解決（PSP）

5. 流程優(yōu)化及改進（VSM）

6. 持續(xù)優(yōu)化及保持（DM）

研討：企業(yè)或部門價值流梳理及優(yōu)化

研討：列出部門目標的行動計劃

課程總結：課程回顧、結業(yè)證書、感謝與祝福、合影