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上海威才企業(yè)管理咨詢有限公司
任總講“華為的成功,首先是華為人力資源的成功”,“人才不是華為的核心競爭力,對人才的有效管理的能力,才是企業(yè)的核心競爭力?!比A為的《人才發(fā)展白皮書》開篇就寫道“華為強調人力資本增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標”。華為不追求利潤最大化,不追求股東價值最大化,而是把公司的長期有效增長作為首要目標,長期有效增長的關鍵在在于人力資本的持續(xù)增值。那么華為是如何實現(xiàn)建設人才供應鏈支撐企業(yè)的快速增長?如何進行人才轉型,保障業(yè)務轉型?
實事求是的講,華為的人力資源管理也存在非常多的問題。我們在學習華為人力資源管理的時候,不分場景,不分良莠,全盤生搬硬套,學習效果大打折扣,還會帶來人力資源管理風險。
1、深刻理解華為的人才觀,華為人才管理的四大綱要
2、掌握華為從業(yè)務戰(zhàn)略到人才解決方案的端到端流程
3、了解華為人才管理的“選、育、用、留、管”5大步的關鍵要點
4、理解華為干部選拔的四個通用標準和任命的三權分立原則
5、現(xiàn)場針對企業(yè)人才管理的主要矛盾,制定有效的人力資源解決方案
一、華為人才管理綱要
1、人力資本增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標
‐ 公司將長期有效增長作為首要目標,長期有效增長的關鍵在在于人力資本的持續(xù)增值
2、“猛將必發(fā)于卒伍,宰相必取于州郡”華為人才是打出來的
‐ 華為堅持從成功實踐中選拔干部,“空降兵”一般需要從工程師干起
‐ 華為專業(yè)任職資格體系,強調能力須通過戰(zhàn)場上證明
‐ 華為應屆生招聘不招“管培生”
3、以奮斗者為本,激發(fā)人才活力
‐ 華為為什么不強調以人為本,而是以奮斗者為本?
‐ 華為如何讓人才充滿活力,持續(xù)奮斗?
4、華為人才來自于五湖四海,包容人才多樣化
‐ 包容人才的多樣化和差異化,歪瓜裂棗才最甜
‐ 華為人才招聘的“摻沙子”
‐ 華為全球招聘人才,貼近人才建能力中心
研討:我們公司的人才管理綱要是什么?
二、戰(zhàn)略為先,業(yè)務驅動的人才管理
1、基于業(yè)務戰(zhàn)略的人才規(guī)劃
‐ 明確支撐業(yè)務戰(zhàn)略的人才戰(zhàn)略
‐ 基于人才戰(zhàn)略制定人才規(guī)劃
‐ 人才規(guī)劃要匹配業(yè)務業(yè)務發(fā)展
2、人才盤點與差距分析
‐ 預測業(yè)務發(fā)展對人才的需求
‐ 內部人才盤點
‐ 外部人才供應分析
‐ 人才差距分析
3、 輸出人供應計劃和崗位補充計劃
‐ 制定年度人力招聘計劃
‐ 制定空缺崗位補充計劃
4、人才供應計劃落入管理者考核KPI
‐ 人才解決方案舉措如何落入管理者的KPI,是否會導致管理者不愿意提高要求?
‐ 人才解決方案舉措如何落入HR的KPI,是否會導致HR放水?
5、人才供應進展季度回顧和優(yōu)化
三、華為人才供應鏈:“選、育、用、留、管”
1、選
‐ 核心價值觀的認同,是人才選擇的第一標準。人才的多樣化是能力的多樣化而不是核心價值觀的多樣化
‐ 堅持以內生培養(yǎng)為主的人才開發(fā)模式。華為人才以校園招聘為基礎,社招為補充
‐ 華為選人堅韌平實:“愿意一步一步走向成功,期望一夜暴富,一夜成名的人才接受不了我們,我們也接受不了”
‐ 精英人才薪酬上不封頂,200萬招博士精英
2、育
‐ 人才發(fā)展的第一責任人是員工本人
‐ 華為人才發(fā)展基礎的雙通道(專業(yè)路線和管理路線)
‐ 華為的專業(yè)任職資格體系
‐ 華為大學的定位,新員工培訓、通用管理者培訓、戰(zhàn)略預備隊培訓
‐ 各業(yè)務部門負責業(yè)務領域專業(yè)培訓,并對最終人才供應負責
案例:面向GTS要實現(xiàn)“GTS數字化2.0”業(yè)務戰(zhàn)略,成功對GTS人才進行能力轉型實戰(zhàn)
3、用
‐ 用的核心在于激發(fā)人的活力
‐ 在華為不論資排輩,年輕也能當將軍。
‐ 打開組織邊界,炸開人才金字塔尖。華為為什么要簽奮斗者協(xié)議,只是為了省掉10天假期工資?華為為什么要8年換工號,是為了規(guī)避勞動法?
‐ 華為考核為什么要強制正態(tài)分布?
‐ 激勵方面為什么強調火車頭加滿油,拉開差距?
‐ 人性大多時候是貪婪的,也是容易走向惰怠的。華為的熵管理本質是用人性的貪婪克服人性的惰怠
‐ 華為內部人才市場,只是為了各盡所能嗎? “轉人磨心”是什么意思?
‐ 華為的iLearning平臺為什么開始收費了,是因為缺錢?
‐ 華為的末尾淘汰是怎么回事?
‐ 為什么華為要建立退休機制?退休機制給華為帶來的最大收益和損失是什么?
4、留:
‐ 事業(yè)留人
‐ 感情留人
‐ 待遇留人
5、管:
‐ “流程在代表處閉環(huán)”、讓聽得見炮聲的人來決策、“權力下沉到代表處”
‐ 大膽授權是建立在嚴格監(jiān)管的基礎上
‐ 華為的質量管理、稽查、審計分層分級形成完成監(jiān)管體系
6、華為人才管理的后續(xù)發(fā)展方向--建立人才生態(tài)鏈
‐ 從人才為我所有,到人才為我所用
‐ 把一些世界級的專家用起來
‐ 開放的心態(tài)鏈接世界上一起優(yōu)秀的資源
四、華為干部管理
2019 年 4 月,華為對人力資源管理的組織架構進行了調整。任總“以前我們的人力資源整體是政策規(guī)則要管,具體的人也要管,變得過于權力中心化,也造成兩件事都沒有完全管好?!比肆Y源部變革后,改為人力資源管理部+總干部部。“強調立法權高于行政權,主張政策制定的權力在董事會,人力資源部管規(guī)則與監(jiān)督,干部部管人。”
1、華為干部管理體系的頂層設計
2、干部選拔通用標準
‐ 核心價值觀是干部選拔的基礎
‐ 品德和作風是干部資格的底線?
‐ 績效是干部選拔的分水嶺
‐ 能力是干部成功的關鍵要素
案例:北非地區(qū)部在干部通用標準基礎上,結合業(yè)務實際,建立“三新“干部識別法,將北非交付與服務干部任命成功率從40%提升到80%以上
3、干部任命三權分立
‐ 干部考察
‐ 繼任計劃
‐ 任命管理,三權分立
4、干部發(fā)展
‐ 成功實踐中提拔干部,小步快跑,不虛位以待
‐ 干部90天轉身
‐ FLDP,高級管理研討,
‐ 職業(yè)經理人反饋計劃
‐ 干部自我批判是干部能否發(fā)展的關鍵
案例:北非地區(qū)部建立干部人才梯隊實戰(zhàn)案例,2014年以前北非地區(qū)部每年需要公司補充10名以上部長級干部,四年后,北非地區(qū)部每年向公司輸出15名部長級優(yōu)秀干部
5、干部退出,
‐ 每年10%的末位淘汰
‐ 祛除平庸干部
6、干部監(jiān)管:BCG遵從,內控管理,品德作風監(jiān)督
附錄 A 華為公司改進工作作風的八條要求(2019 年版)
附錄 B 華為干部二十一條軍規(guī)
五、集中答疑
‐ 對部分沒有回答的問題集中答疑
‐ 現(xiàn)場針對企業(yè)人才管理的主要矛盾,制定有效的人力資源解決方案
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