1、  了解用人部門的人力資源管理角色和職責

2、  掌握三新干部識別法，做到精準識人

3、  認識到人才培養(yǎng)的對公司、組織、管理者自身的價值，做到擇優(yōu)而育

4、  把握上下同欲打造高績效團隊方法

5、  掌握如何做好團隊員工的激發(fā)和同路人的保留

一、管理者的角色認知

1、  管理者的角色認知

‐   華為對管理者角色的使命和要求

思考：對管理者來講，管理下屬，管理同僚，管理上級，哪個最重要？

2、  管理者的角色轉身

3、  中高層管理者為什么要建立自己的管理模型？

‐   缺乏管理模型帶來的問題

?  難以抓住管理的主要矛盾

?  各種觀點都聽起來是對，難以識別有效性

?  碎片化的管理，事倍功半

‐   業(yè)界常見的管理模型

‐   為什么華為推崇三元熵減管理模型？

?  管理學之父彼得德魯克講：企業(yè)的所有管理都是在對抗熵增

?  任正非：熵減是華為活力之源

?  華為三元熵減模型簡介

4、  華為為什么要設置AT？

‐   AT是華為的人力資源管理組織

‐   華為設置AT的首要原因是為了明確業(yè)務主管承擔部門人力資源管理的首要責任

二、慧眼識人——管理者如何招聘到優(yōu)秀的人才？

1、 為什么高管空降兵的陣亡率如此高？

‐   高管空降兵的陣亡是因為面試不當？

‐   新提拔的管理者陣痛期為什么很長？

‐   “三新干部識別法”

2、 我們要招什么樣的人才？

‐   干一行愛一行，還是愛一行干一行？

‐   谷歌和華為的招人模式，找到很多牛人，我們可以學哪些方面嗎？

3、 如何對人才進行畫像？

‐   業(yè)務管理者如何根據(jù)業(yè)務建立素質(zhì)模型？

‐   如何根據(jù)素質(zhì)模型進行畫像？

‐   如何根據(jù)畫像尋求人才

三、擇優(yōu)而育——如何培養(yǎng)下屬？

1、 什么樣的下屬/員工值得培養(yǎng)

‐   什么樣的員工值得培養(yǎng)？

‐   為什么罵的狠的員工，反而有可能后來對你感恩？

2、 如何構建干部梯隊？

‐   人才盤點常見的誤區(qū)有哪些？

‐   四部法建設干部繼任梯隊

‐   年度AAD如何排兵布陣？

‐   “樹根系”干部梯隊與“草根系”干部梯隊差異

四、上下同欲——如何用好人？

1、 如何打造高績效團隊？

‐   為什么要打造自己的作戰(zhàn)隊形？

‐   華為的鐵三角

‐   如何打造自己的作戰(zhàn)隊形？

2、 設定目標

‐   定目標的邏輯

3、 績效輔導

‐   績效輔導常見的誤區(qū)

4、 績效考核

‐   績效比例分布

‐   華為為什么要強制考核比例分布？

5、 績效結果

‐   績效結果溝通的要點

‐   績效結果溝通的誤區(qū)

五、留住同路人——管理者如何做好員工激勵和保留？

1、 根據(jù)人才的差異化需求來激勵人才

‐   反向馬斯洛需求層次理論

‐   激勵的本質(zhì)是什么？

?  公司訴求：從戰(zhàn)略到執(zhí)行

?  個人訴求：從努力到回報

?  為什么你的下屬認為激勵方案是畫餅？

‐   激勵的常見誤區(qū)

?  加大物質(zhì)激勵就能夠激發(fā)干部血性？

?  激勵體系與公司的戰(zhàn)略是否強綁定？

?  目標定完了，后面的達成就是下屬的事情，這才叫結果導向？

2、 留人三法

‐   華為高績效員工離職原因分類

‐   留住高績效員工：待遇留人、事業(yè)留人、感情留人的實用方法

六、綜合答疑