1、從績(jī)效管理的初心出發(fā)，明確績(jī)效管理的目標(biāo)、價(jià)值和意義

2、圍繞著績(jī)效管理4個(gè)環(huán)節(jié)，識(shí)別每個(gè)績(jī)效管理環(huán)節(jié)的實(shí)操要點(diǎn)和常見誤區(qū)

3、掌握4種類型績(jī)效管理的優(yōu)缺點(diǎn)和適用場(chǎng)景，靈活應(yīng)用于管理實(shí)踐 績(jī)效輔導(dǎo)的幾個(gè)手段

4、掌握績(jī)效輔導(dǎo)6種方法和績(jī)效溝通的4種技巧

一、在企業(yè)績(jī)效管理中存在那些常見的問題？

案例1、索尼績(jī)效掛管理出現(xiàn)了哪些問題，原因是什么？

案例2、上海某電力公司績(jī)效考核開始是正態(tài)分布要求，逐步演變成了C占80%，兩頭極少的情況？

‐   該案例績(jī)效考核是如何一步一步演變的？

‐   最后變成了“劣勝優(yōu)汰”的逆淘汰，還有辦法扭轉(zhuǎn)嗎？

案例3、2020年華為績(jī)效管理部響應(yīng)心聲社區(qū)的呼聲，對(duì)績(jī)效管理做了深層的變革，為什么說本質(zhì)是失敗的？

‐   績(jī)效管理從評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)向激發(fā)，聽起來很完美，但是效果一般，為什么？

‐   針對(duì)C的比例過高問題，大幅增加了B的比例，仍然被員工痛罵，為什么？

案例4“農(nóng)村生產(chǎn)隊(duì)績(jī)效管理制度”剖析，為什么難以產(chǎn)生好的效果？

‐   打開農(nóng)村生產(chǎn)隊(duì)績(jī)效管理，發(fā)現(xiàn)竟如此完美，但是效果很差，為什么？

‐   我們公司的績(jī)效管理可能還比不上農(nóng)村生產(chǎn)隊(duì)績(jī)效管理，我們?cè)趺崔k？

研討：我在績(jī)效管理中遇到的最頭疼的問題是什么？直接原因是什么？

二、績(jī)效管理內(nèi)涵與管理體系

1、績(jī)效與績(jī)效管理的內(nèi)涵

‐   績(jī)效的概念與內(nèi)涵

‐   管理者的績(jī)效內(nèi)涵

‐   績(jī)效管理的概念與價(jià)值

‐   績(jī)效管理的四個(gè)階段與任務(wù)

‐   在價(jià)值創(chuàng)造環(huán)中“價(jià)值創(chuàng)造-價(jià)值評(píng)價(jià)-價(jià)值分配”，績(jī)效管理的定位和目標(biāo)是什么？

2、績(jī)效管理體系對(duì)管理者的要求是什么？

‐   績(jī)效管理者的角色是法官嗎？

‐   HRBP在績(jī)效管理的的角色和作用

‐   HRBP在績(jī)效管理常見的誤區(qū)

‐   部門主管在績(jī)效管理中的角色和作用

‐   部門主管在績(jī)效管理中的常見誤區(qū)

3、華為績(jī)效管理體系

‐   績(jī)效管理責(zé)任體系

‐   績(jī)效管理體系框架

‐   績(jī)效管理應(yīng)用體系

三、績(jī)效管理方式與適用場(chǎng)景有哪些？

1、關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法

‐   首因效應(yīng)

‐   近因效應(yīng)

‐   關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法最大副作用是讓員工“臉對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)，屁股對(duì)著客戶”

2、KPI績(jī)效管理與局限性

‐   KPI績(jī)效管理的概念

‐   績(jī)效指標(biāo)篩選技巧

研討：強(qiáng)制考核比例分布帶來哪些優(yōu)缺點(diǎn)？

3、BSC的理念與設(shè)計(jì)

‐   平衡記分卡的概念

‐   平衡記分卡的四個(gè)維度

4、OKR的精神與價(jià)值

‐   OKR績(jī)效管理與原則

‐   OKR的實(shí)施流程

‐   OKR的特點(diǎn)與關(guān)鍵點(diǎn)

‐   研討：為什么大多數(shù)中國(guó)的企業(yè)的OKR還是做成了KPI考核？

5、績(jī)效評(píng)價(jià)方法與分類

‐   排序比較法

‐   標(biāo)桿基準(zhǔn)法

‐   360度評(píng)估考核

‐   關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法

‐   行為錨定評(píng)價(jià)法

‐   配對(duì)比較法

‐   強(qiáng)制分布法

研討：不同績(jī)效管理的適用的業(yè)務(wù)場(chǎng)景和人員場(chǎng)景

四、組織績(jī)效

1、 制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

‐   認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃

‐   BLM戰(zhàn)略制定概要介紹

2、 根據(jù)平衡計(jì)分卡制定戰(zhàn)略地圖

‐   平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖四要素：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、人才發(fā)展

‐   平衡計(jì)分卡繪制戰(zhàn)略的地圖的誤區(qū)及應(yīng)對(duì)

3、 制定組織績(jī)效

‐   第一步：通過平衡計(jì)分卡識(shí)別成功關(guān)鍵要素

‐   第二步：通過崗位職責(zé)識(shí)別關(guān)鍵責(zé)任

‐   第三步：通過業(yè)務(wù)發(fā)展階段分析，識(shí)別關(guān)鍵貢獻(xiàn)點(diǎn)

‐   第四步：編制組織績(jī)效考核表

4、 組織績(jī)效考核與應(yīng)用

五、個(gè)人績(jī)效管理實(shí)操技巧

1、績(jī)效管理四部曲

‐   績(jī)效管理四部曲：目標(biāo)制定-績(jī)效輔導(dǎo)-績(jī)效考核--績(jī)效溝通

‐   績(jī)效管理PDCA循環(huán)有哪些不同？存在那些問題？

2、績(jī)效考核目標(biāo)制定

‐   績(jī)效管理的目標(biāo)如何承接戰(zhàn)略分解？

‐   績(jī)效管理指標(biāo)選擇與崗位職責(zé)的矛盾如何解決？

‐   員工不愿意接受高挑戰(zhàn)目標(biāo)怎么辦？

‐   真的是無度量無考核嗎？

研討：如何承接上級(jí)戰(zhàn)略，制定一個(gè)崗位的績(jī)效考核目標(biāo)

3、績(jī)效輔導(dǎo)

‐   績(jī)效指標(biāo)調(diào)整可以調(diào)整嗎？

‐   績(jī)效管理目標(biāo)失去牽引效果怎么辦？

‐   正式的績(jī)效輔導(dǎo)和非正式的績(jī)效輔導(dǎo)

‐   績(jī)效輔導(dǎo)的6種方法

研討：?jiǎn)T工A 在Q2業(yè)務(wù)進(jìn)展緩慢，但是自我認(rèn)知很高，如何對(duì)他做績(jī)效輔導(dǎo)

4、績(jī)效考核

‐   績(jī)效考核是與目標(biāo)相比，還是與起點(diǎn)相比？

‐   相對(duì)績(jī)效考核與絕對(duì)績(jī)效考核

‐   績(jī)效考核比例是否應(yīng)該強(qiáng)制正態(tài)分布？

5、績(jī)效溝通

‐   績(jī)效溝通的目的是為了讓員工接受績(jī)效結(jié)果嗎？

‐   績(jī)效溝通的事先準(zhǔn)備

‐   績(jī)效申訴通道的建立

研討：?jiǎn)T工B在H1的考核自評(píng)中打了，但是部門經(jīng)過比較考評(píng)給他打了C。您做為他的主管，請(qǐng)跟員工做一次溝通。

六、績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

1、績(jī)效管理環(huán)節(jié)出的問題，其實(shí)很多是因?yàn)榭?jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用引起的

2、績(jī)效結(jié)果對(duì)短期激勵(lì)的應(yīng)用

3、績(jī)效結(jié)果對(duì)長(zhǎng)期激勵(lì)的應(yīng)用

‐   連續(xù)多次短期績(jī)效考核結(jié)果等同于長(zhǎng)期的績(jī)效考核結(jié)果嗎？

‐   績(jī)效考核在調(diào)薪、配股等方面應(yīng)用，導(dǎo)致公司目標(biāo)短期化的趨勢(shì)

‐   績(jī)效結(jié)果如何調(diào)整才應(yīng)用于長(zhǎng)期激勵(lì)？

4、績(jī)效結(jié)果對(duì)干部晉升的應(yīng)用

5、哪些情況下可以建立自閉環(huán)的績(jī)效管理機(jī)制

績(jī)效確認(rèn)

七、綜合答疑及解決方案制定

實(shí)戰(zhàn)研討：結(jié)合前面研討的本公司績(jī)效管理存在的癥狀，討論制定績(jī)效管理改進(jìn)方案