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在1988年中，韋爾奇與當(dāng)時的管理發(fā)展中心主管Jim Baughman，去了通用電氣位于Lousiville的家電園一趟。由于憂慮主要家電業(yè)務(wù)的惡劣品質(zhì)和低生產(chǎn)效率，韋爾奇接見了不同組別的前線員工，由于經(jīng)理階層不在，那些員工可暢所欲言。當(dāng)問及有哪些改善方法時，他重復(fù)地聽到這些回應(yīng)：“我們有很多想法，也知道要做什么，可是無人愿聽，也無人批準(zhǔn)我們?nèi)プ觥?span>”
當(dāng)問及經(jīng)理階層，為何不依員工的提議去做時，他們則回答：“我們沒有時間。我們只有約以往一半的管理人手，但工作則跟以往一樣多。我們要回應(yīng)組織的要求，要填表，要開會。當(dāng)我們要作出新嘗試時，我們要通過很多重‘人’關(guān)，才取得批準(zhǔn)和金錢，最后換來的，卻是錯過開展項(xiàng)目的時機(jī)。既然如何，又何必去試？”
韋爾奇幾乎所到之處都聽到類似上述的情況：工人有點(diǎn)子，卻無權(quán)執(zhí)行；經(jīng)理有權(quán)，卻無時間去評估和批核；形成組織的瓶頸，官僚僵化，令公司無法以最佳狀態(tài)去營運(yùn)。另一方面，來自管理發(fā)展中心的參加培訓(xùn)者和職員，以及一些顧問，也不斷指出：“太多工作但人太少了”。
在回公司的飛機(jī)上，通用電氣公司管理發(fā)展中心的負(fù)責(zé)人和韋爾奇都在思考著這些問題。“咱們找一種令工作暴露于系統(tǒng)之外的方法，”他們對對方說道，“就把這個過程叫‘群策群力’吧。”
關(guān)鍵的促動技術(shù)——群策群力
破冰環(huán)節(jié)之一：組建團(tuán)隊(duì)
破冰環(huán)節(jié)之二：頭腦風(fēng)暴演練
創(chuàng)新型思維探詢（案例演練）
群策群里方法論介紹
如何設(shè)定“好”的行動學(xué)習(xí)主題
設(shè)定主題的3S3T法則
案例分享
群策群力方法展開（帶領(lǐng)學(xué)員一起對主題進(jìn)行群策群力）
——整體架構(gòu)介紹
——STEP1：愿景（如何設(shè)定）
◎ 什么是愿景？
◎ 愿景與KPI的關(guān)系
◎ 與主題對應(yīng)價值的愿景設(shè)定
——STEP2：SWOT分析（對現(xiàn)狀進(jìn)行梳理）
◎ 如何找出優(yōu)勢與劣勢
◎ 如何找出機(jī)會與危機(jī)
◎ 小組匯總及分享
◎ 通過SWOT活動發(fā)展的其它問題點(diǎn)
——STEP3：承諾（承諾的內(nèi)容和關(guān)鍵）
◎ 承諾設(shè)定的原則
◎ 承諾案例分享
◎ 承諾的儀式
——STEP4：團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)（步驟、準(zhǔn)備、話術(shù)、原則、組織分群、歸類）
◎ 對共識的理解
◎ 什么是團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)法
◎ 共創(chuàng)背景介紹
◎ 團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)討論原則說明
◎ 組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行個人頭腦風(fēng)暴
◎ 組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行小組頭腦風(fēng)暴
◎ 帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行組織分群及命名
◎ 行動策略的結(jié)構(gòu)化呈現(xiàn)
◎ 團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)成果展示分享
——STEP5：行動計劃（領(lǐng)養(yǎng)“孩子”）
◎ 引導(dǎo)學(xué)員制定行動計劃
◎ 組織對行動計劃進(jìn)行分類
——STEP6：城鎮(zhèn)會議（評估和完善行動計劃）
本章授課方式：講師講解、討論分享、練習(xí)展示、角色扮演
本章輸出工具：
①主題設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)表
②愿景圖、SWOT表、承諾書、團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)準(zhǔn)備清單、團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)展示圖、靶心圖、行動方案計劃表
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