課程收益：

1. 建立全球戰(zhàn)略視野：學(xué)習(xí)企業(yè)出海的戰(zhàn)略制定、市場進入方式以及運營管理的最佳實踐，掌握如何評估和選擇最適合企業(yè)發(fā)展的國際市場進入策略，優(yōu)化資源配置，快速且高效地開拓新市場；

2. 有效規(guī)避各種風(fēng)險：學(xué)會利用經(jīng)濟性核算方法，進行詳盡的投資分析與風(fēng)險管理，包括第三方法務(wù)和財務(wù)盡職調(diào)查、資產(chǎn)估值等，同時理解國際商務(wù)規(guī)則和東道國法律法規(guī)，確保企業(yè)的合規(guī)運營，量化市場收益；建立系統(tǒng)性風(fēng)控能力，從被動應(yīng)對到主動防御，包含政治，法律及財務(wù)等，提高公司危機對應(yīng)效率及方法。

3. 構(gòu)建國際化人才梯隊，提升組織收益能力：培養(yǎng)“全球化思維+本地化執(zhí)行”雙軌能力，避免總部與海外團隊的決策沖突；建立“總部-區(qū)域-本地”三級決策機制，平衡管控與靈活性，組織韌性增強，提升全球化運營的能力從而提升公司的成功率。

第一講：企業(yè)出海國際運營管理的基礎(chǔ)認知

一、企業(yè)國際運營管理的5個維度

1. 全球化運營架構(gòu)設(shè)計

2. 跨文化與組織人才管理

3. 本地化運營

4. 合規(guī)性管理

5. 風(fēng)險管控

二、企業(yè)國際運營管理的7個認知

1. 市場準入與合規(guī)性分析

2. 文化-商業(yè)適配度審計

3. 供應(yīng)鏈彈性評估

4. 稅務(wù)架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計

5. 外匯風(fēng)險管理矩陣

6. 人才本地化深度策略

7. 地緣政治壓力測試

第二講：企業(yè)國際運營管理的市場調(diào)研與選擇

一、調(diào)研與選擇的流程

1. 宏觀分析（PESTEL）——篩選潛力市場

2. 行業(yè)與競爭分析——評估市場機會

3. 消費者調(diào)研——驗證產(chǎn)品市場匹配度（PMF）

4. 根據(jù)階段性與規(guī)模性選擇進入模式——出口/合資公司/并購等

5. 制定本地化運營策略——供應(yīng)鏈、團隊、營銷

6. 試點測試——數(shù)據(jù)驅(qū)動決策

二、國際運營出海前的市場調(diào)研

1. 宏觀市場分析——PESTEL模型

1）政治：政府穩(wěn)定性、外資政策、貿(mào)易壁壘

2）經(jīng)濟：GDP增速、消費能力、行業(yè)增長潛力

3）社會：文化習(xí)慣、消費偏好、勞動力市場

4）技術(shù)：數(shù)字化水平、基礎(chǔ)設(shè)施（物流/支付）

5）環(huán)境：氣候、ESG監(jiān)管要求

6）法律：公·司注冊、勞動法、數(shù)據(jù)合規(guī)

2. 行業(yè)與競爭分析——波特五力分析

1）市場規(guī)模與增長潛力

2）競爭格局

模型：波特五力模型

3. 消費者與用戶調(diào)查

1）3個維度：需求分析、購買行為、用戶測試

2）2個方法：定性調(diào)研方法（焦點小組、深度訪談）、定量調(diào)研方法（問卷調(diào)查、統(tǒng)計分析）

三、關(guān)鍵決策框架

1. 評估矩陣法：評估的5個維度

1）市場規(guī)模

2）政策友好度

3）競爭強度

4）供應(yīng)鏈成熟度

5）文化適配性

2. 試點測試

1）先以小規(guī)模進入（如跨境電商試銷）

2）根據(jù)市場反饋調(diào)整策略

第三講：企業(yè)國際運營的進入策略

一、國際運營進入選擇的3個模式

1. 輕資產(chǎn)模式

1）間接出口

2）直接出口

3）跨境電商

2. 中度投入模式

1）特許經(jīng)營

2）許可管理

3）合同加工

4）進料加工（OEM）

3. 重度投入模式（該課程側(cè)重于重度投入模式）

1）合資企業(yè)(JV)

2）收購并購（M&A）

3）綠地投資（Greenfield Investment）

二、國際運營進入的決策框架

1. 關(guān)鍵考量因素

1）企業(yè)戰(zhàn)略目標：短期收益VS長期市場占有

2）資源能力：資金、人才、管理能力

3）產(chǎn)品特性：標準化程度、技術(shù)含量

4）市場環(huán)境：政策、競爭、消費習(xí)慣

5）風(fēng)險承受力：政治、經(jīng)濟、運營風(fēng)險

2. 決策矩陣分析

3. 供應(yīng)鏈與本地化運營策略

1）供應(yīng)鏈模式：全球集中化、區(qū)域本地化

2）本地化程度：產(chǎn)品本地化、營銷本地化、團隊本地化

三、海外運營成功的關(guān)鍵因素

1. 匹配戰(zhàn)略：進入模式需與企業(yè)整體國際化戰(zhàn)略一致

2. 靈活調(diào)整：根據(jù)市場反饋動態(tài)調(diào)整進入策略

3. 風(fēng)險管理：建立完善的風(fēng)險評估和應(yīng)對機制

4. 本地化能力：培養(yǎng)跨文化管理和運營能力

5. 資源保障：確保資金、人才等關(guān)鍵資源到位

案例分析：騰訊收購Supercell

案例分析：豐田建立海外合資工廠

第四講：企業(yè)國際運營的風(fēng)險管理

一、風(fēng)險全景圖

1. 宏觀經(jīng)濟風(fēng)險

1）政治風(fēng)險、政權(quán)更迭、國有化征收

2）政策風(fēng)險：外資限制、數(shù)據(jù)本地化

3）經(jīng)濟風(fēng)險：匯率波動、通貨膨脹

2. 運營執(zhí)行風(fēng)險

1）供應(yīng)鏈風(fēng)險：物流中斷、本地化采購困難

2）合規(guī)風(fēng)險：反賄賂、勞工法

3）文化風(fēng)險：管理沖突、消費習(xí)慣差異

3. 財務(wù)交易風(fēng)險

1）稅務(wù)風(fēng)險：轉(zhuǎn)讓定價調(diào)整、常設(shè)機構(gòu)認定

2）支付風(fēng)險：外匯管制、信用欺詐

3）估值風(fēng)險：隱性負債

4. 技術(shù)與數(shù)據(jù)風(fēng)險

1）知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險：專利劫持、技術(shù)泄露

2）數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險：數(shù)據(jù)泄露、系統(tǒng)風(fēng)險

二、風(fēng)險管理機制的4個環(huán)節(jié)

1. 風(fēng)險識別

1）通過PESTEL分析系統(tǒng)掃描宏觀經(jīng)濟

2）通過流程映射供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)風(fēng)險點

2. 風(fēng)險評估

1）模型：風(fēng)險矩陣模型

2）量化方法

a VaR（風(fēng)險價值）模型測算匯率損失

b蒙特卡洛模擬預(yù)測項目現(xiàn)金流波動

3. 風(fēng)險應(yīng)對

——應(yīng)對策略矩陣

案例分析：特斯拉

4. 風(fēng)險監(jiān)控

1）應(yīng)用數(shù)字化工具

a ERP風(fēng)險預(yù)警模塊（如SAP GRC）

b輿情監(jiān)控系統(tǒng)（如Meltwater追蹤東道國政策變化）

2）機制建設(shè)

a每月跨國風(fēng)險管理委員會會議

b季度壓力測試（模擬極端場景）

三、特別行業(yè)的風(fēng)險管理

1. 制造業(yè)關(guān)鍵風(fēng)險管控

1）建立供應(yīng)鏈雙軌制：“中國+1”策略

2）實施技術(shù)保護：分拆核心工藝、黑箱化處理

2. 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)特殊應(yīng)對

1）數(shù)據(jù)合規(guī)

2）內(nèi)容審查

3. 能源基建行業(yè)方案

1）政治風(fēng)險對沖：MIGA（多邊投資擔(dān)保機構(gòu)）投保、綁定國家戰(zhàn)略

2）長期合同設(shè)計

4. 化工環(huán)境評估

案例分析：陶氏化學(xué)或BASF投資海外工廠

四、中國企業(yè)出海風(fēng)險管控的提升路徑

1. 建設(shè)組織能力——三級防控體系

1）總部風(fēng)控中心（制定標準）

2）區(qū)域合規(guī)官（本地適配）

3）業(yè)務(wù)線風(fēng)控專員（執(zhí)行監(jiān)督）

2. 糾正常見誤區(qū)

1）錯誤認知：合規(guī)成本是負擔(dān)

2）正解：華為將合規(guī)投入轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢（獲得德國BSI安全認證）

3. 建立資源工具箱

1）數(shù)據(jù)庫訂閱

——世界銀行營商環(huán)境報告、經(jīng)濟學(xué)人智庫國別風(fēng)險評級

2）專業(yè)服務(wù)購買

——德勤跨境稅務(wù)籌劃、控險咨詢（Control Risks）政商風(fēng)險評估

成功案例分析：吉利收購瑞典沃爾沃

失敗案例分析：TCL收購法國湯姆遜

第五講：企業(yè)出海運營管理重度投入模式之一：收購并購

企業(yè)通過收購并購（M&A）方式進行海外重度投資，是快速進入目標市場、獲取核心技術(shù)、品牌或渠道資源的重要手段，但也伴隨高成本、高整合風(fēng)險。

一、收購并購的核心優(yōu)勢

1. 快速市場準入

案例分析：字節(jié)跳動收購Musical.ly（后整合為TikTok）快速打開歐美社交市場

2. 技術(shù)/品牌協(xié)同

案例分析：海爾收購GE家電，提升北美高端家電市場占有率

3. 產(chǎn)業(yè)鏈控制

案例分析：寧德時代收購澳·大利亞鋰礦公司Pilbara Minerals股權(quán)，保障電池原材料供應(yīng)

二、主要風(fēng)險與挑戰(zhàn)

1. 估值與盡職調(diào)查風(fēng)險

1）信息不對稱可能導(dǎo)致目標企業(yè)估值過高（如商譽減值風(fēng)險）

2）需深度審查財務(wù)、法律（如合規(guī)）、文化差異（如勞資關(guān)系）

2. 政治與監(jiān)管壁壘

——敏感行業(yè)（如基礎(chǔ)設(shè)施、科技）易受東道國審查（如美國CFIUS、歐盟反壟斷）

案例分析：中資收購德國芯片企業(yè)愛思強被美國否決

3. 整合失敗率高

三、成功關(guān)鍵策略

1. 明確戰(zhàn)略目標

——區(qū)分財務(wù)性投資（追求回報）與戰(zhàn)略性投資（技術(shù)/市場協(xié)同），避免盲目擴張

2. 分階段交易設(shè)計

——采用股權(quán)收購+業(yè)績對賭（如先收購51%股權(quán)，達標后全資控股）

案例分析：三一重工收購德國普茨邁斯特時保留原管理層，確保平穩(wěn)過渡

3. 本土化運營與合規(guī)

1）保留核心團隊，嫁接中國供應(yīng)鏈優(yōu)勢與本地市場經(jīng)驗

2）建立合規(guī)體系（如GDPR、FCPA），避免數(shù)據(jù)、反腐敗風(fēng)險

4. 利用專業(yè)中介

——投行（如高盛、中金）、律所（如Baker McKenzie）、四大會計師事務(wù)所協(xié)助交易架構(gòu)設(shè)計

四、新興趨勢

1. 區(qū)域化聚焦

1）東南亞消費增長

2）中東（新能源轉(zhuǎn)型）成熱點，如沙特主權(quán)基金（PIF）頻繁參與跨國并購

2. 行業(yè)偏好變化

1）傳統(tǒng)能源向綠色科技轉(zhuǎn)變（如電動車、光伏）

2）數(shù)字經(jīng)濟（AI、云計算）興起

3. 反向并購（SPAC）

五、政策支持與工具

1. 中國政策

1）跨境投融資便利化（如QDLP試點）、絲路基金等提供資金支持

2）商務(wù)部《對外投資合作國別指南》提供國別風(fēng)險指引

2. 國際工具：利用離岸公司（如開曼SPV）設(shè)計交易結(jié)構(gòu)，優(yōu)化稅務(wù)和風(fēng)險隔離

六、盡職調(diào)查

1. 盡職調(diào)查的兩大維度

1）財務(wù)盡職調(diào)查

——財務(wù)報表審計、稅務(wù)合規(guī)審計、資產(chǎn)質(zhì)量驗證、現(xiàn)金流與債務(wù)分析

2）法務(wù)盡職調(diào)查

——公司主體與股權(quán)架構(gòu)、重大合同審查、勞動合規(guī)、數(shù)據(jù)知識產(chǎn)權(quán)、特殊風(fēng)險、反腐敗合規(guī)（FCPA&UKBA）、出口管制與制裁、環(huán)境社會政府（ESG）合規(guī)、個人背景調(diào)查（合資情況下對對方實控人）

2. 盡職調(diào)查的流程

1）分階段調(diào)查

2）配置專業(yè)團隊

3. 盡職調(diào)查報告的應(yīng)用場景

1）風(fēng)險應(yīng)對

2）交易談判議價&基準

3）合同關(guān)鍵條件

4. 盡職報告缺失導(dǎo)致的出海教訓(xùn)

1）財務(wù)陷阱

2）法律盲區(qū)

3）文化失誤

案例分析：聯(lián)想收購IBM筆記本電腦ThinkPad

第六講：企業(yè)國際運營管理重度投入模式之二：綠地投資

一、綠地投資的特征和場景

1. 典型特征

——全資開展、從零建設(shè)、周期長

2. 適用條件

1）長期市場占有

2）技術(shù)保密性高

3）國家政策限制

4）企業(yè)能力強

3. 行業(yè)分布

——制造業(yè)、能源業(yè)、消費品

二、綠地投資的5階段管理模型

1. 決策與選址評估

——維度、市場潛力、政策環(huán)境、供應(yīng)鏈配套、人力成本

案例分析：比亞迪

2. 項目設(shè)計與政府談判

——土地獲取、稅收套餐、本地化要求、退出機制、法律風(fēng)險風(fēng)控

3. 建設(shè)與本地化適配

——跨文化工程管理、本地化設(shè)計原則

4. 投產(chǎn)與人才體系搭建

——人才策略矩陣、混合培訓(xùn)體系

5. 運營優(yōu)化與持續(xù)投資（持續(xù)改進機制）

——成本控制、技術(shù)升級、社區(qū)關(guān)系維護

三、特別關(guān)注點

1. 超支風(fēng)險防控

典型案例：臺積電美國工廠預(yù)算從120億增至400億美元

2. 地緣政治應(yīng)對

典型案例：中國光伏企業(yè)在東南亞“雙基地”布局（越南+泰國）

3. ESG合規(guī)建設(shè)

四、實施策略

1. 組建跨部門“綠地投資委員會”（含戰(zhàn)略/財務(wù)/法務(wù)/運營）

2. 采用“試點-復(fù)制”模式

3. 預(yù)留15-20%預(yù)算用于不可預(yù)見成本

成功標桿：寧德時代德國圖林根工廠

失敗案例：某車企印度綠地項目

第七講：企業(yè)國際運營管理的人才組織管理

一、戰(zhàn)略定位與組織設(shè)計

1. 全球化人才戰(zhàn)略三維模型

1）控制維度：總部外派（技術(shù)/財務(wù)）VS本地自治（營銷/政府關(guān)系）

2）能力維度：核心能力傳承VS本地能力建設(shè)

3）成本維度：短期投入VS長期收益

2. 智能組織配置工具

3. 人才供應(yīng)鏈體系建設(shè)

1）關(guān)鍵崗位勝任力模型

2）人才獲取創(chuàng)新方案

3）薪酬福利矩陣

4. 效能提升引擎

1）跨文化領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

2）數(shù)字化管理工具包

3）績效管理創(chuàng)新

二、建立風(fēng)險控制體系

1. 人才風(fēng)險雷達圖

——合規(guī)事件、文化沖突、核心流失、能力缺口

2. 三級預(yù)警機制

1）紅色：政治風(fēng)險應(yīng)急（如俄羅斯業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃）

2）黃色：文化沖突調(diào)解（日產(chǎn)-三菱聯(lián)盟經(jīng)驗）

3）藍色：技能補缺方案（AWS認證快速通道）

3. 新興管理工具

——元宇宙應(yīng)用、AI管理前沿

三、實施路線圖

1. 準備階段（1-3月）

1）組織診斷：麥肯錫7S模型

2）人才盤點：九宮格矩陣

2. 建設(shè)階段（4-12月）

1）混合型組織搭建

2）全球人才池啟動

3. 優(yōu)化階段（13-18月）

1）數(shù)字化工具部署

2）管理機制迭代

四、實施關(guān)鍵策略

1. 保持“全球標準”與“本地靈活”的黃金平衡點

2. 保持人才管理投入占海外營收5-8%

3. 建立組織健康度(OHI)監(jiān)測體系管理場景中的文化沖突

第八講：企業(yè)國際運營管理的跨文化管理

一、跨文化沖突的表現(xiàn)與影響

1. 管理場景中的文化差異

1）西方企業(yè)

2）東方企業(yè)

失敗案例分析：

沃爾瑪?shù)聡。簣猿置朗健拔⑿Ψ?wù)”被當?shù)卣J為輕浮，6年虧損26億美元退出

優(yōu)步中國失利：忽視政府關(guān)系建設(shè)，與出租車行業(yè)激烈對抗最終出售業(yè)務(wù)

二、跨文化管理的四維模型

1. 文化認知層——Hofstede文化六維度應(yīng)用

工具：GlobeSmart文化適配平臺、Country Navigator在線測評

2. 組織架構(gòu)層——混合型團隊配置

1）總部外派人員：傳遞核心價值觀（不超過20%）

2）本地化管理層：德國分公司90%總監(jiān)級為當?shù)厝?/span>

3）文化橋梁角色：設(shè)置跨文化協(xié)調(diào)官（如聯(lián)想"文化大使"項目）

3. 制度流程層——雙軌制政策設(shè)計

1）全球統(tǒng)一標準

2）本地化調(diào)整

4. 人員能力層——階梯式培訓(xùn)體系

1）基層員工：文化敏感性培訓(xùn)（如中東商務(wù)禮儀）

2）中層管理者：跨文化談判技巧（如日本"根回し"共識建立法）

3）高管團隊：地緣政治與商業(yè)文化戰(zhàn)略工作坊

三、成功的跨文化組織——行業(yè)最佳實踐案例

1. 制造業(yè)：福耀美國工廠

1）引入美國HR副總裁重建勞資關(guān)系

2）保留生產(chǎn)標準但調(diào)整考勤制度（取消指紋打卡）

2. 互聯(lián)網(wǎng)：TikTok本地化運營

1）內(nèi)容審核：美國團隊獨立審核機制、沙特版本自動過濾飲酒內(nèi)容

2）組織設(shè)計：新加坡設(shè)立全球合規(guī)中心、各國運營團隊100%本地招聘

3. 零售業(yè)：名創(chuàng)優(yōu)品中東擴張

1）文化適配：產(chǎn)品去除豬元素包裝、門店增設(shè)禱告室

2）管理創(chuàng)新：中外雙店長制、齋月期間調(diào)整營業(yè)時間

四、中國企業(yè)出海文化管理常見誤區(qū)

1. 語言=文化：聘用翻譯≠解決文化障礙（某車企在俄廣告直譯引發(fā)爭議）

2. 過度本土化：喪失品牌核心價值（某白酒品牌為適應(yīng)歐洲口味失去特色）

3. 一刀切管理：全球統(tǒng)一KPI導(dǎo)致地區(qū)失衡（某手機廠商印度銷售團隊高流失率）

五、跨文化管理工具包

1. 診斷工具：文化差距評估矩陣

2. 溝通工具：低語境溝通協(xié)議

1）重要決策書面確認（避免口頭誤解）

2）會議紀要采用“5W1H”標準格式

3. 決策工具：文化融合決策樹

六、未來趨勢與上升路徑

1. 數(shù)字化文化管理

1）元宇宙跨文化培訓(xùn)場景

2）AI實時翻譯會議系統(tǒng)（如Zoom智能字幕）

2. Z世代管理

1）全球年輕員工統(tǒng)一的數(shù)字化工作偏好

2）游戲化（Gamification）激勵設(shè)計

3. ESG文化整合

1）將多元文化包容納入ESG報告

2）建立DEI（Diversity,Equity,Inclusion）指數(shù)

七、實施的關(guān)鍵要點

1. 文化管理投入應(yīng)占國際化預(yù)算的15-20%

2. 建立“全球-區(qū)域-本地”三級文化適配機制

3. 定期開展文化健康度審計（建議每年1次）

案例分析：海爾的國際化并購

課后總結(jié)

1. 總結(jié)與反饋

2. 討論

3. 學(xué)員反饋